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Private equity aumenta em serviços farmacêuticos

Private equity aumenta em serviços farmacêuticos

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Private equity aumenta em serviços farmacêuticos 

A Fabrica Italiana Sintetici (FIS), uma empresa familiar de serviços farmacêuticos em Montecchio, Itália, passou recentemente por alguns anos difíceis. Prejudicada por dívidas após uma série de aquisições e investimentos, a empresa perdeu algumas contas importantes. Um novo CEO foi nomeado em 2021, e um título de US$ 370 milhões foi emitido em 2022, parcialmente para refinanciar dívidas. Os observadores da indústria, preocupados com o futuro da FIS, questionaram se a família Ferrari, sua proprietária, poderia continuar a gerir uma empresa que cresceu para mais de 2.000 funcionários e 300 clientes.

Não foi nenhuma surpresa quando a FIS foi adquirida no início deste ano . Também não foi particularmente surpreendente que o comprador, a Bain Capital, seja um investidor de private equity (PE).

As empresas de PE investem o seu próprio dinheiro ou o dinheiro dos seus acionistas para adquirir empresas, melhorá-las e vendê-las com lucro. Embora já se tenham envolvido há muito tempo no sector dos serviços farmacêuticos, só nos últimos anos é que emergiram como actores sérios, com negócios para empresas fortes da indústria, como a Cambrex e a Albany Molecular Research Inc. (agora Curia).

Empresas como a FIS – que produzem ingredientes farmacêuticos activos (APIs) e outros materiais para empresas farmacêuticas e são frequentemente chamadas de organizações de desenvolvimento e produção contratual (CDMOs) – eram uma anomalia no início. Na medida em que pôde ser definido, o campo era dominado por pequenos intervenientes, muitos deles empresas europeias familiares. Havia também grandes empresas, nomeadamente a Lonza, mas eram superadas em número pelos especialistas químicos de pequena escala, mais empreendedores.

Embora parecessem, para o mundo exterior, operações industriais de alta tecnologia, estes CDMOs eram principalmente empresas de serviços, o que pode ter inicialmente confundido potenciais investidores. O sector excêntrico floresceu, no entanto, à medida que as principais empresas farmacêuticas abandonaram a produção e cederam a descoberta de medicamentos a empresas de biotecnologia com poucos activos. Ambas as tendências criaram um enorme mercado para serviços de investigação e produção, muitos dos quais centrados na química de pequenas moléculas. Private equity

O setor ganhou definição nos últimos 10 anos, à medida que surgiram grandes players – empresas como Thermo Fisher Scientific, Catalent e WuXi AppTec. Estas empresas de serviços abrangentes ajudaram a enquadrar a indústria como madura para investimento. A visibilidade aumentou durante a pandemia da COVID-19 , quando o mundo descobriu as complexidades da cadeia de abastecimento farmacêutico. Os CDMOs também demonstraram a sua importância em 2020 e 2021, ao entregarem milhares de milhões de doses de vacinas em tempo recorde.

O investimento das empresas de PE aumentou em conjunto com os CDMOs empresariais recentemente proeminentes, e essa combinação transformou a liderança e a cultura do sector. Os sistemas de gestão empresarial substituíram a governação baseada na interacção humana e numa atmosfera de inclusão familiar, dizem alguns observadores da indústria.

É demasiado cedo no ciclo de vida de muitos dos investimentos de PE para determinar se as empresas de PE são operadores bem-sucedidos no segmento. Mas já muitos participantes de longa data da indústria vêem as grandes empresas detidas por investidores como a antítese das empresas de serviços que inventaram o sector e lamentam a perda da cultura familiar e do espírito empreendedor.

“O capital privado redesenhou completamente o cenário”, afirma Guy Villax, que até recentemente era CEO da Hovione, uma empresa que os seus pais fundaram em Portugal em 1959 e que ainda é propriedade familiar. “Todas estas empresas foram fundadas como negócios independentes por algum empresário de personalidade forte, e estas eram as pessoas que dirigiam o negócio nos anos 80 e 90”, diz ele. “Então houve uma questão de sucessão. Às vezes funcionou, às vezes não. E o private equity comprou muitos deles.”

AUMENTO DO INVESTIMENTO

Jean-Jacques Mondoloni, sócio-gerente da Wombat Capital, que presta serviços de consultoria em fusões e aquisições, atribui muito do interesse da indústria de PE em serviços farmacêuticos à pandemia.

“Antes, muitas pessoas, incluindo investidores, pensavam que os Pfizers do mundo estavam a fabricar os seus próprios medicamentos”, diz Mondoloni. “Através do período da COVID e da exposição mediática, os mesmos investidores e indivíduos perceberam que havia uma verdadeira indústria por trás dos fabricantes de medicamentos, e posso dizer-vos que desde esse período recebo, com muita frequência, chamadas de empresas de private equity que pretendem investir em CDMOs.”

A atenção é bem recebida pelos CDMOs de pequeno e médio porte “que buscam levar seus negócios a outro nível através do apoio de uma empresa de private equity”, diz Mondoloni. Há também uma vantagem para seus clientes na indústria farmacêutica. “Uma empresa de private equity tem como objetivo expandir o negócio”, diz ele. “Será feito investimento na ampliação de capacidade, algo que beneficiará o cliente.” E os novos proprietários podem ter ideias novas. “Eles vão implementar alguns processos, contratar mais gente, transformar o departamento de qualidade e a gestão de projetos. Isso também beneficiará o cliente”, acrescenta.

A questão é se o nível de actividade de PE irá continuar, de acordo com Stefan Loren, director-geral da banca de investimento no sector da saúde da Oppenheimer. Várias influências económicas e políticas entrarão em jogo, diz Loren. Por exemplo, a Lei de Redução da Inflação permite ao governo dos EUA negociar preços directamente com os fabricantes de certos medicamentos caros e de origem única, e este poder pode afastar os investidores que vêem perspectivas decrescentes no sector farmacêutico em geral.

Por outro lado, os esforços para relocalizar produtos farmacêuticos e APIs que agora estão disponíveis apenas na China podem estimular o interesse dos investidores em CDMOs no Ocidente, diz Loren.

Ele acrescenta que a necessidade de consolidação na indústria é um bom presságio para as empresas de PE com uma estratégia de alargar os serviços CDMO a todo o alcance da descoberta, desenvolvimento e comercialização através de aquisição em série. Na verdade, uma onda de aquisições deste tipo na Índia ao longo dos últimos três anos teve uma componente significativa de PE, afirma Gagan Gujral, vice-presidente da Sambi Sciences, uma CDMO em Hyderabad. Private equity

Ele diz que a Advent International, que fechou quatro negócios, ilustra uma tendência na Índia de empresas de PE que pretendem acumular uma gama completa de serviços através da aquisição de pequenas empresas especializadas e da construção de uma rede. Ele argumenta que grande parte da produção relacionada com medicamentos que sairá da China nos próximos anos será transferida para a Índia.

Mondoloni e Loren concordam que, à medida que os investidores em PE avançam, a familiaridade com o espaço CDMO já não representa um desafio para eles. “Normalmente, os grupos de educação física não entram nesta área sem algum conhecimento e experiência no assunto”, diz Loren.

FOCO QUÍMICO

As empresas de PE enquadram-se aproximadamente em duas categorias: grandes empresas de referência, como a Bain, com activos em vários sectores, e empresas mais pequenas, com um foco mais especializado. A Edgewater Capital Partners, sediada em Cleveland, é um exemplo de empresa de investimento concentrada na indústria química que também migrou para os serviços farmacêuticos. Private equity

“Começamos a investir no setor de especialidades químicas há mais de 20 anos, mas desde então mudamos para outros setores”, diz Brian Scanlan, que dirige a unidade de ciências biológicas da Edgewater. “Sempre mantivemos os mesmos critérios básicos para o que funciona em especialidades químicas.”

Scanlan explica que a Edgewater tende a investir em empresas que fabricam um produto que seja um componente de baixo custo, mas crítico para um bem acabado. Mas evita investir em fabricantes de produtos de base, preferindo empresas com conhecimentos especializados. “É de químico para químico, de cientista para cientista”, diz Scanlan, que anteriormente foi vice-presidente de desenvolvimento corporativo e, em última análise, CEO da Cambridge Major Laboratories, uma empresa de serviços farmacêuticos que foi adquirida pela empresa de PE Arlington Capital Partners em 2007 e depois pela American Capital em 2013. “É uma venda altamente técnica.”

O modelo de negócios da Edgewater é “adquirir e fundir, ou crescer organicamente”, diz Scanlan. “Em última análise, criamos valor, agregamos valor e vendemos.” Ele diz que a adequação cultural é especialmente importante ao comprar uma pequena empresa dirigida por empreendedores como a GL Chemtec, que a Edgewater comprou no ano passado. “Precisamos estar alinhados com suas sensibilidades, porque eles construíram o negócio do zero”, diz Scanlan. “Eles são muito apegados emocionalmente.”

Mas Edgewater começa a trabalhar para fazer mudanças, diz ele, implementando sistemas de gestão e finanças e desenvolvendo estratégias de crescimento – “talvez com uma perspectiva mais externa do que a que os proprietários tinham ao entrar”. A empresa geralmente detém ativos como GL Chemtec por 5 a 7 anos.

RESISTÊNCIAS FAMILIARES

Vários CDMO europeus continuam comprometidos com a propriedade familiar, apesar de receberem várias ofertas por mês de empresas de PE que oferecem muito dinheiro.

A Hovione foi fundada por Ivan e Diane Villax , que começaram a desenvolver processos de fermentação para antibióticos na sua cave. O filho deles, Guy, assumiu o cargo de CEO em 1997. Desde então, a empresa cresceu e emprega cerca de 2.300 pessoas em instalações nos EUA, Irlanda e China. É o alvo principal para um proprietário corporativo com experiência no gerenciamento de uma grande empresa.

Em vez de vender para uma empresa de PE, a Hovione renovou a gestão. Villax aposentou-se como CEO em 2022, e a empresa promoveu Jean-Luc Herbeaux, um antigo executivo da Evonik Industries que se juntou à Hovione como COO em 2020, para CEO. Villax é franco sobre sua necessidade de contratar um líder com experiência em gestão corporativa. “Eu fiz a empresa crescer até não conseguir mais gerenciá-la”, diz ele. Ele permanece no conselho e a Hovione continua sendo propriedade da família.

“Recebemos ligações frequentes para saber se temos interesse em vender a empresa”, diz Villax. “A resposta é não, porque a família acha que a empresa tem um grande futuro e que tem uma gestão forte e uma boa diretoria. Acreditamos que nosso capital está muito bem empregado no negócio CDMO.”

Villax admite que os investidores de PE geralmente estão à altura do desafio de adquirir um CDMO. “Não creio que possamos culpar o capital privado pela escolha da gestão de topo. Eles geralmente são muito bons nisso.” Mas o mesmo acontece com os líderes das empresas familiares que permanecem. “Você tem pessoas no comando com grande conhecimento do mercado, grande compreensão das oportunidades”, diz ele.

A Dottikon, uma CDMO suíça de propriedade familiar, foi fundada como fabricante de explosivos em 1913 “por dois irmãos e um cervejeiro alemão”, diz o CEO Markus Blocher, filho de Christoph Wolfram Blocher, empresário que comprou a empresa em 1986. Markus e suas irmãs assumiram a Dottikon e o EMS Group, uma empresa de polímeros especializados também de propriedade da família, quando Christoph embarcou em uma carreira política – ele acabou se tornando ministro da justiça da Suíça – em 2003. Naquela época, Dottikon estava envolvido com produtos químicos farmacêuticos.

Em 2005, os irmãos dividiram as participações da família, EMS-Dottikon, em empresas separadas de polímeros e produtos químicos farmacêuticos. Markus Blocher tornou-se presidente da Dottikon e atualmente detém 65% da empresa, que também está listada na bolsa de valores suíça.

está crescendo rapidamente. “Nos últimos 5 anos crescemos 20% ao ano em vendas líquidas”, afirma. “E investimos US$ 700 milhões, mais que o dobro de nossa receita anual, em fábricas e infraestrutura adicionais para fazer frente ao crescimento.” Toda a nova capacidade será construída na Suíça.

Markus Blocher não prevê que a Dottikon cresça fora do alcance da sua atual gestão. “Sim, há um tamanho crítico, mas este é um negócio de longo prazo e é um negócio de serviços. Você realmente precisa entender as necessidades do cliente e reagir às suas necessidades”, diz ele. “Quando alguém chega até você com uma nova API, quer ter certeza de que você não mudará sua estratégia em 10 anos e que ela é confiável. Isso funciona melhor se você tiver um empresário administrando a empresa.”

Além disso, diz ele, a gestão de topo precisa de estar intimamente familiarizada com os detalhes técnicos dos serviços farmacêuticos. “Você não pode administrar um negócio de tamanha complexidade se não for químico ou engenheiro.”

A empresa italiana Flamma expandiu-se de forma semelhante nos últimos anos, estabelecendo uma fábrica na China e uma unidade de investigação e produção nos EUA. A empresa anunciou recentemente uma campanha de investimento de US$ 200 milhões. Fundada em 1950 pelo urologista Marco Maria Negrisoli, para produzir aminoácidos e derivados, a Flamma é dirigida há quase 40 anos por seu filho, Gianpaolo, que diz não ter interesse em vender.

“Os nossos valores são as raízes da empresa”, afirma Gianpaolo Negrisoli, que ajudou a transformar o pequeno empreendimento do seu pai numa empresa de serviços farmacêuticos de escala mundial depois de assumir o comando em 1985. “Se vendermos a empresa, esses valores irão necessariamente desaparecer. É como uma família. Você vende sua família?

O filho de Gianpaolo, Gianmarco Negrisoli, é diretor de desenvolvimento corporativo da Flamma. Ele enfatiza a importância da propriedade familiar para os funcionários da empresa. “Posso ver como as pessoas que ingressam na empresa procuram o que faz a Flamma Flamma”, diz ele. “No momento em que você pertence ao private equity, acho que essa parte vai desaparecer porque as pessoas não sabem quem vai comandar o barco.”

O compromisso com os funcionários se reflete no compromisso com os clientes, afirma Kenneth Drew, vice-presidente da Flamma USA. “As pessoas dirão que há uma vibração diferente, um sentimento diferente quando você trabalha com alguém como Flamma e com alguém como uma empresa apoiada por PE”, diz ele. “É mais transacional com um CDMO de private equity. Para nós, é mais construção de relacionamento e compromisso de longo prazo com o cliente.”

TRANSIÇÃO

Num negócio de 2,4 mil milhões de dólares em 2019, a empresa de PE Permira adquiriu a Cambrex – um grande CDMO sediado nos EUA com vendas anuais de mais de 500 milhões de dólares – e tornou-a privada. De acordo com Frank Ferrante, diretor de estratégia para fusões e aquisições (M&A) da Cambrex, a propriedade de PE aumentou o apoio financeiro ao investimento. Ele aponta para uma recente expansão nas instalações da empresa em High Point, Carolina do Norte, e a compra da Snapdragon Chemistry, especialista em química de fluxo em Massachusetts.

Ferrante, ex-consultor de fusões e aquisições da Bain que ingressou na Cambrex em 2022, está entre os vários novos gestores da empresa. O mesmo acontece com o CEO Thomas Loewald, que foi nomeado em 2020. Ambos ocuparam anteriormente cargos de gestão na Thermo Fisher Scientific.

“Na minha passagem por aqui apreciei uma excelente parceria” com a Permira, diz Ferrante. “Não sinto que tenha havido. . . mudanças tremendas e dramáticas, visto que a Permira tem grande apreço por permitir que a gestão administre a empresa e por ser uma excelente parte interessada e parceira no processo conosco.”

Michele Gavino, CEO da FIS, prevê benefícios semelhantes da propriedade de PE. Um plano estratégico para o crescimento da empresa – implementado logo após a sua chegada – requer o tipo de capital que uma empresa como a Bain pode fornecer, diz ele. Terceiro CEO da FIS que não é membro da família Ferrari, Gavino está otimista de que a cultura familiar será preservada, já que a Bain investiu em outras empresas familiares e demonstrou respeito pela cultura e pelo patrimônio.

“E se olharmos para os seus outros investimentos em todo o mundo, eles não têm estado tão entusiasmados com a ideia de ‘entrar e sair’”, diz Gavino, referindo-se a uma venda rápida de uma empresa adquirida.

Mais importante é o histórico de apoio da Bain à gestão existente.

A FIS é a primeira CDMO farmacêutica que a Bain adquiriu, mas Gavino diz que uma empresa de PE de base ampla tem muito a oferecer. Ele é um engenheiro aeronáutico que veio para a FIS vindo da indústria de construção naval de luxo; ele também tem experiência em gestão nos setores aeroespacial, automotivo, químico e outros. “Assim como eu fiz, a Bain pode trazer experiências de diferentes mundos industriais”, diz Gavino.

Ele está entusiasmado com a transição. “Com certeza, percorremos um longo caminho como empresa familiar”, diz ele. “Mas escalar no ritmo que queremos. . . precisamos de um parceiro de investimento que tenha um conjunto flexível de capital para investir, experiência para navegar no setor com todas as suas nuances e uma compreensão da visão de longo prazo que eu e minha equipe, bem como a família, temos para o negócio .”

Os observadores da indústria concordam, em geral, que uma empresa como a FIS beneficiará do apoio financeiro e de gestão de um comprador de PE. Mas aqueles próximos à indústria expressam um sentimento de perda.

Private equity

“Por trás de cada história existe uma espécie de história pessoal”, diz Roger Laforce, consultor industrial que trabalhou na FIS como gerente geral de marketing, vendas e P&D de 2004 a 2011. À medida que as empresas familiares crescem, elas se tornam mais difíceis. para a família controlar, diz Laforce. Quando uma empresa de PE adquire uma empresa como a FIS, “tudo se aproxima de um grupo financeiro anónimo”, diz ele.

“Normalmente, quando a família se muda, a cultura da empresa muda”, diz Laforce. “Acho isso muito triste.”

Fonte: c&en

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